Ein Top-Performer zu sein, bedeutet nicht, dass man eine grossartige Führungskraft ist. Aber viele Unternehmen verlassen sich immer noch allein auf diesen Massstab, wenn sie Führungskräfte in Top-Positionen befördern.

Interessant daran ist, dass sich nur sehr wenig von dem - was man als Einzelleistung erbracht hat - tatsächlich darauf übertragen lässt, dass man ein guter Coach oder Manager eines Teams ist. Die Fähigkeiten sind einfach völlig unterschiedlich.
Es ist verständlich, warum man auf die Top-Performer schaut. Im Grunde genommen ist der Gedankengang: Nun, sie waren wirklich gut, also haben sie wahrscheinlich einen gewissen Respekt und Ansehen von ihren Kollegen verdient. Also heben wir sie heraus und mit der Erwartung, dass sie allen anderen genau das weitergeben, was Sie getan haben. Damit Sie im Wesentlichen einen Haufen Klone schaffen können. Nicht nur eine verständliche Hypothese, warum das in der Praxis so passiert. Allerdings gibt es eine Menge Superstars, die von ihren Peers, Kollegen und Mitarbeitenden als schreckliche Führungskräfte bezeichnet werden.

Der Unterschied zwischen einem Top-Performer und einer Führungskraft

Unternehmen müssen bei potenziellen Führungskräften auf andere Qualitäten achten, als nur das meiste Geld zu verdienen oder die meisten Kunden zu gewinnen. Sie müssen auch mehr in die Entwicklung zukünftiger Führungskräfte investieren. In echtes Leadership und gelingende Zusammenarbeit. Um sicherzustellen, dass jede Person, die befördert wird, über die notwendigen Fähigkeiten als Leader verfügt.

In meiner Arbeit als Leadership Executive Coach und in der Begleitung von erfolgreichen Top-Executives, stelle ich fest, dass grosse Führungspersönlichkeiten ihre Erfüllung darin finden, andere Menschen zu entwickeln und zu coachen. Es macht ihnen wirklich Spass, anderen zu helfen, zu wachsen. Positiv fördern. Empowerment leben. Sie sind selbstlose Menschen, die andere vor sich selbst stellen. Menschen, die sich auf ein Endziel fokussieren und sich aufmachen, es zu erreichen. Egal was passiert. Mit der Einstellung „niemand wird sich mir in den Weg stellen", sind nicht in der Lage, eine erfolgreiche Führungskraft zu sein. Führungspersönlichkeiten kümmern sich mehr um die Menschen als um das Endziel.

Erfolgreiche Top Leader schätzen vielfältiges Denken mit unterschiedliche Sichtweisen. Sie sind in der Lage, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Sie haben Geduld und die Bereitschaft zu lernen. Sie sind neugierig und geben gerne zu, dass sie nicht alles wissen. Und sie haben keine Angst, um Hilfe zu bitten. Sie werden sowohl respektiert als auch gemocht. Echtes Ansehen durch Wertschätzung.

Warum Sie damit beginnen müssen, sich selbst zu führen.

Bevor man ein Team führen kann, muss man lernen, sich selbst zu führen. Wir alle kennen den Satz, der in Flugzeugen verwendet wird, wenn es heisst, dass man seine Sauerstoffmaske sichern muss, bevor man anderen hilft. Das ist das gleiche Konzept hier.
Es ist wichtig, zuerst nach innen zu schauen und herauszufinden, was Sie tun müssen, um sich selbst in die beste Position zu bringen, ein Team zu führen, das Ihnen tatsächlich folgen will.

Top Leadership entwickeln – wie soll ich das gehen?

Um Führungsaufgaben im Executive Leadership Team erfolgreich wahrnehmen zu können, müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein. Es braucht eine qualifizierte Zusammensetzung für ein zukunftsgerichtetes, leistungsstarkes Top Management. Nicht immer leicht, da aus sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen oftmals unterschiedliche Interessen und Zielsetzungen entstehen.

Reinventing Leadership. Führung neu erfinden?

Wirksame Führung ermöglicht Wettbewerbsfähigkeit, bestmögliche Performance und innovative Entscheidungen. Eine strategische Perspektive und Change Management gehören dazu. Genauso wichtig wie die fachlichen und Führungs-Qualifikationen sind dafür die emotionalen und sozialen Kompetenzen sowie ein voraussichtliches Engagement für das Unternehmen.

Dazu zählt, in der Lage zu sein, sich in komplexen Situationen ein eigenes Urteil zu bilden – unabhängig von den Kollegen. Gerade die Bereitschaft, konfliktträchtige Themen aufzuwerfen und damit dem Leadership Team oder Management Board gegenüber eine abweichende oder frontal entgegengesetzte Meinung einzunehmen, gehört zu den wertvollsten Fähigkeiten. Dies ist Resultat der eigenen Erfahrungen und Kenntnisse, des Vertrauens in die eigene Urteilsstärke, des eigenen Mutes und der emotionalen Ausgeglichenheit. 
Nur wer Glaubwürdigkeit, Integrität und Kommunikationsfähigkeit, aber auch Stresstoleranz und Belastbarkeit mitbringt, wird seiner Führungsaufgabe heute noch gerecht werden können.

  • Es zeichnet sich immer mehr ab, dass bisher gültige Paradigmen nicht mehr funktionieren – neue Führungs- und Teammuster entwickeln sich gerade erst. Welche Fragen Sie sich in diesem Kontext stellen sollten:
  • Wie lässt sich die eigene Management-DNA so weiterentwickeln, dass sie diesen Herausforderungen gerecht werden kann?
  • Wie etablieren wir eine Führungskultur, die Zuversicht und Erfolg verspricht?
  • Wie können neue Lösungsansätze systemisch entwickelt werden? Welche neuen Denkmuster sind hilfreich?
  • Wie gestaltet Führung nachhaltige Transformation und zugleich den Veränderungsprozess der Organisation? Welchen Einfluss können Sie auf die Innovationskraft von Unternehmen nehmen?
  • Welchen Beitrag leistet Führungskultur zur Unternehmensmarke?
  • Wie gelingt die Entwicklung des Führungssystems statt »nur« die Entwicklung der einzelnen Führungskräfte? Und wie gelingt es, zum Beispiel das Prinzip der Selbstverantwortung tatsächlich in der Organisation zu verankern?