Executive Coaching
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26. April 2024

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Blogartikel zum Thema

Der Zugang zu den eigenen Ressourcen und die Fokussierung auf die eigenen Kompetenzen ist ein essenzieller und wichtiger Bestandteil im Executive Coaching. Die Entwicklung eines stärkeren Gefühls der Selbstwirksamkeit und Selbstbestimmung kann helfen, angesichts von Herausforderungen und Rückschlägen motiviert zu bleiben. Umgekehrt können Gefühle der Ohnmacht und Hilflosigkeit zu erlernter Machtlosigkeit führen, d. h.
Accessing and reactivating your own resources and focusing attention on competencies is an essential and important element of executive coaching. Developing a greater sense of self-efficacy and self-determination can help you stay motivated in the face of challenges and setbacks. Conversely, feelings of powerlessness and helplessness can lead to learned helplessness, which is when people give up trying to improve their situation because they believe that they cannot control the outcome.  
Leadership is about respect Leadership 2.0, agile leadership, flat hierarchy, new requirements...Is it really about new requirements and new behaviors? For sure there are many new elements, however there is one thing that remains the foundation for good leadership: respect. Whether yesterday, today, or tomorrow. Respect for my counterpart.
Ein Top-Performer zu sein, bedeutet nicht, dass man eine grossartige Führungskraft ist. Aber viele Unternehmen verlassen sich immer noch allein auf diesen Massstab, wenn sie Führungskräfte in Top-Positionen befördern. Interessant daran ist, dass sich nur sehr wenig von dem - was man als Einzelleistung erbracht hat - tatsächlich darauf übertragen lässt, dass man ein guter Coach oder Manager eines Teams ist. Die Fähigkeiten sind einfach völlig unterschiedlich.
Agile Leadership in der Krise befähigt das Leadership Team flexibel und pragmatisch auf Unvorhergesehenes zu reagieren. Gutes Krisenmanagement ist ein exklusives Handwerk, welches nur die Besten beherrschen. Um aus Krisen gestärkt heraus zu finden, gilt es somit, die vier Pfeiler des agilen Leadership gelingend anzuwenden. Gerade in einer Krise zeigt sich, wer sich bis anhin durchgemogelt hat und geringe Leadership-Skills besitzt und wer im Gegensatz dazu exzellente Führungsqualitäten beweist.
Mitarbeitende haben eine Leistung zu erbringen – das steht außer Frage. Doch wie gut schaffen Führungskräfte mit ihren Führungskompetenzen und ihrem Verhalten ideale Rahmenbedingungen für diese Leistung? Der aktuell abgeschlossene St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014 bestätigt, dass „eine deutliche Mehrheit von Führungskräften mit dem Stand der Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften in ihrem Unternehmen unzufrieden sind“.
Nur weil sich heute ein Mensch mit Führungsverantwortung Führungskraft nennt, heisst es nicht, dass er auch führt. Im Gegenteil. Oftmals kann man ihm eher die Funktion des Managers zusprechen, da er weiter in seinen früheren Managementthemen verharrt. Auch wenn er damit aktuell erfolgreich ist, wird er sein Führungsverhalten ändern müssen, um auch zukünftig erfolgreich zu bleiben. Wird dies nicht oder zu spät erkannt, leidet die Führungsqualität und die Führungskraft wird mehr und mehr unwirksam.

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